为什么优秀的管理者如此罕见

不称职的管理者一年要花掉企业数亿美元的成本，拥有太多这样的管理者能把整个公司给拖垮。唯一能够防范如此严重事情发生的办法只有一个：有效的预防。因为一旦公司做出了错误的选择，造成的损失将无法弥补。如果公司能做出正确的选择，任务能力突出的管理者，这将能给公司创造具有竞争性的优势。

盖洛普估计在各部门间的员工敬业度分数上管理者至少占有70%的方差。反过来说，全球极度匮乏职业敬业度的原因归结于此。通过2012年的两项大型研究，盖洛普报道在美国只有30%的员工将热情投入到工作中，而在世界范围内这个比例仅为极低的13%。更糟糕的是在过去的12年中这些极低的数字几乎没有变化，这意味着世界范围内绝大多数的员工都没有在工作中作出发展和贡献。

在过去年20年里，盖洛普研究了数百个企业且计算了2700万员工和250万个部门的职业敬业度。我们发现不管企业的行业、规模、坐落位置如何，高管们都努力地想揭开各个团队间如此大差别的敬业度的神秘面纱。在一些如何管理好员工比较缺乏一致性的企业，职业敬业度有一些不必要的大范围波动。这个消息让领导们感到沮丧，因为这些不可预测的变化会在领导工作中会引起很大的低效现象。

如果能找出最重要的原因，高管们就能祛除这种不好的现象。盖洛普发现业务部门员工的敬业水平与客户评价、企业高盈利率、生产力、质量、低人员流动率、低缺勤率、低犯罪率、低安全事故这些重要指标之间有联系。当一个企业一致地提高每一个业务部门的职业敬业度，那么一切都会慢慢步入正轨的。

要想达到这样的目标，公司需要有系统、有组织地为每一个团队安排一名优秀的管理者。毕竟，职业敬业度变化的根源在于人性本身。团队是由一个个不同斗志，不同动机（造成职业敬业度不同的因素）的个人组成的。除了优秀的管理者，没有人能将他们拧成一股绳为企业创造最大的价值。

但首先，企业必须要找到这些优秀的管理者们。

如果说优秀的管理者看起来比较稀缺，那么原因就是想真正成为一名优秀的管理者很难。
盖洛普发现优秀的管理者需要具备以下的才能：

盖洛普的研究表明大概十分之一的人具备这些才能。虽然许多人都具备这些才能中的某几条，但真正完全兼具能带领团队出色完全工作、整体大幅的提高员工的职业敬业度的人才还是少之又少。这些10%的优秀者，当真正进入管理者的角色时能够自然而然地鼓舞公司员工和顾客，保持较高的指标值，能够继续保持公司的高生产值、高融合度。相对于一些平庸的管理者，他们为公司创造的利润要高大概48%左右。

很有必要提一下，另外一些20%的人表现出管理者的所需的基本才能而且如果公司能为他们建立一个有效的培训和发展机制，他们也能处在一个较高的管理水平。

在研究管理人才中，我们将被监督的研究对象与一般人比较发现企业已经通过学习一些方法来提高找到优秀管理者的机率。差不多18%的在职经理人表现出管理方面的较高才能。另外的20%的管理者表现出管理方面的一般才能。不过，这意味着，企业在聘用管理者时，82%的时候都没有聘任到优秀的管理者；员工敬业度和高指标文化发展在美国以及全球都是一个令人担忧的问题。

确实，每个管理者都能或多或少的学习如何管理好一个团队。但如果没有天生的东西——与生俱来的天赋的话,关注每个人的需求和优势；大胆地评论团队成员；通过一个原因把人家团结起来；执行高效的工作流程这些事情会将管理者及其团队日常积累的经验一点点的耗尽。正如之前所说的，在任用管理者方面的低效每年将花费公司上千万的美元。

传统的任用流程对于低效的管理实务来说是一个很大的贡献；一些小科学或研究被应用于寻找合适的管理者上。当盖洛普问一些美国管理者为什么他们当初会相信能够在现在的岗位上被聘用，他们通常都会引用之前任非管理者或其它公司的领导岗位的成就。

这些理由并没有考虑到候选者是否有适合的才能在岗位上大展拳脚。比如说，即使你是一个非常优秀的程序员、售货员或者是工程师也不能保证你能很好的远程管理他人。

一些企业在挑选管理者的时候只看表面，并没有考虑到他们是否有足够的才能胜任。这种做法是行不通的。工作经验和能力确实是比较重要的，但是人的天赋（思考方式、感知、行为）能够预示着他们在哪些方面可以做得最好。天赋是与生俱来的，而且还是迈向成功的重要因素。知识、经验和技能有助于我们才能的提升，但如果我们没有把自己的才能用在合适的工作中，再多的培训和经验也不起作用。

很少有人能够兼俱优秀管理者的5个要求。大部分管理者会将对工作极不投入或极固执的将负面情绪传播给同事和客户的员工开除。不管怎样，当一个企业里优秀的管理者多了，敬业的员工数会成倍的增加。平均来说，公司股票每股的涨幅有147%。

在目前的经济形势下需要指出的是，寻找优秀的管理者并不取决于市场条件或当前的劳动力。在大公司里，将近10名员工里会有一名管理者，且盖洛普发现十分之一的人有优秀管理者的内在潜质。你可以想一下，也就是说每个团队的人都有可能成为优秀的管理者。但鉴于我们的发现，他们很可能并不是经理。更可能的情况是，他们会成为一名有着优秀管理潜力且一直等着被发掘的员工。

令人感到欣慰的是，每个公司都有未被发掘的优秀管理者，他们通常就在最平凡的岗位上。领导们应该在预测分析法的指导下来挑选优秀的管理人才，从而将这些存在的潜能最大的释放出来。

长久以来,公司耗费时间,精力和资源来招聘不称职的经理,然后试图将他们训练成他们不可能成为的优秀管理者；没有什么能够弥补这错误的选择。