本文作者Sam Altman曾被《商业周刊》评为最优秀的年轻企业家，他是位置服务提供商 Loopt的联合创始人和CEO，该公司于2012年3月被预付借记卡业务公司Green Dot收购。
完成融资后，创业公司接下来面临的最大问题就是人才招聘了。寻找优秀的人才对于创业公司至关重要，但也十分艰难，这可以说是创始人最重的一副担子了。只有好的团队才会做出好的产品，再优秀的创始人也无法独撑一家企业。对于人才招聘，我有以下几点建议：
多花时间
大部分创业者在人才招聘方面所花的时间都不够。在确定公司理念并完成产品与市场的匹配（product-market fit）后，你就应该花三分之一，甚至是一半的时间来招聘人才。对于工作繁重的你来说，这听起来或许有些不可思议，但为了公司的最大利益，你应该这么做。 好的公司永远都不乏优秀人才。
这是一件无法交给别人的事，你必须亲自去寻找、了解这些人才。Keith Rabois 认为，在公司达到 500 人的规模以前，CEO/ 创始人应该亲自面试每一位候选人。
亲自实践
在招聘某一职位时，你必须先通过实践对这个职位有深刻的认识了解，否则很难找到合适该职位的理想人选。有一个经典的例子，是一个技术型 CEO 决定聘请一个销售副总裁，原因是他自己不想碰销售的事。这是不行的。首先，他必须亲力亲为，细致地去了解销售要干些什么；选出几位候选人之后，再与董事会 或投资人讨论确定最终人选。
聪明高效
无论招聘什么职位，候选人都必须具备两个优点：聪明和高效。具体而言，在招聘人才时，你可以与他们聊过去的工作，问他们所做过的印象最深和最成功的 项目；可以了解他们如何安排一天的工作生活，以及过去一个月内做过些什么；可以在某一方面进行深入沟通，了解他在某一项目中的职责是什么；还可以问如何解 决在所应聘职位上遇到的相关问题。
结合上述问题和对简历的提问，你基本可以对候选人的效率有一定了解。在经过一小时左右的谈话后，你对候选人的智商也能有一定认识。如果你觉得面试结束后一无所获，或觉得这场面试很无聊，那这是个不好的信号。真正成功的面试应该像对话一样，而不是你问我答的形式。
要记住，只有聪明、高效的人才会很快适应新的工作。
聘前试用
这是我最重要的一条建议。一般而言，仅仅通过面试很难去想象与该候选人共事的感觉如何。因此，在条件允许的前提下，可以让候选人在正式被聘用前先进 入公司工作一两天，工资按合同工来支付，时间可以是晚上或周末。如果招聘开发者，就让他试着为一个不太关键的项目写代码；如果招聘公关人员，就让他写一段 新闻稿，并寻找合适的媒体报道新闻。
这样一来，你就能更好地了解候选人的工作能力，而候选人也能加深对公司的了解。
正确途径
要通过正确的途径来招聘人才，这基本上就是指通过你的人脉来寻找人才。我所遇到的最优秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你觉得这些人并不一定愿意为你工作，你也要使出浑身解数去争取他们。这样做哪怕只有 5% 的成功率，也算值得。
我知道的所有成功的初创企业一直以来都是这么做的。当你确定一个人社交很广时，你应该跟进他，尽可能地从他口中多了解人才信息。有时候，为了得到优秀人才，你必须要不择手段。真正优秀的人从来不会主动找工作，所以你不应该把眼光局限在求职者身上。
求职网站和猎头效果都不理想，召开会议则是个不错的方式，例如举办一些技术对话来招聘技术人才等。如果你的企业已具有一定知名度，那么校园招聘也是个很好的选择。
还需注意的是，不能只把目光放在公司所在的地区。
人才招聘是个长线投资，你认识一个优秀的人之后，有可能一年内（甚至更久）都不和他谈论职位信息。你还可以利用投资人及其人脉来寻找人才，在你给投 资人做进展报告时，可以顺便告诉他们你需要什么样的人才。关于这点建议我还有一个心得，那就是尽量让招聘工作显得非正式化，这样做的效率往往是最高的。
公司使命
为吸引人才，你必须先明确公司的使命。作为创始人，你难免会觉得每个人都像你一样，对公司所做的事充满热情，但事实并非如此。你需要花大量的时间向候选人阐述公司的使命，激发他的热情。
此外，你还应该借助董事会或投资人的力量来完成招聘收尾工作。一旦确定人选后，就应尽快进入收尾阶段。候选人进入企业后的负责人（最好还有 CEO）应该想方设法留住候选人，与候选人保持每天一次的交流频率。
星期天法则
招聘时还应遵循“星期天法则（Sunday test）”，即想象一下，你是否会因为喜欢和这个人待在一起而愿意在星期天和他到公司加班？同事对比彼此的认可和好感对于形成良好的企业文化十分重要。 我只聘用过一个我不太喜欢但很优秀的人，而结果证明，我的这个决定是错误的。
不过，同时也需要注意保证企业员工思维的多元化。
企业价值观
首先，你要投入大量的时间打造企业的文化价值观，确保所有员工都了解并认同这一价值观。在招聘时，你应该寻找与该企业的文化价值观相契合的人才。
Groupon 创始人 Andrew Mason 曾说过，价值观是一个企业的决策框架，使员工能够在企业面临利益冲突时（如增长 vs 用户满意度），做出与创始人相同的决策。
在筛选候选人时，应首先考虑是否与企业的价值观相契合。对一个企业而言，员工观点和性格多元化是必要的，但价值观多元化却未必是件好事。对于那些我行我素、不愿认同你企业价值观的候选人，不要也罢。
此外，在员工入职初期尽量避免远程工作，这样不利于培养员工对公司价值观的认同感。
永不妥协
初创企业有时会出现人手紧缺的状况，而找个不是那么聪明或不够契合企业文化的人比寻找理想人选要轻松得多。但越是处于创业初期，就越不能在人才招聘方面妥协。有时宁愿失去一笔交易或推迟产品发布时间，也不能将就着聘用一个中庸的人，这样做后果将不堪设想。
所谓近朱者赤近墨者黑，中庸的员工会对整个企业造成影响。
舍得花钱
在创业初期，的确应该在各方面尽量控制成本，但对优秀人才的支出却是个例外。
其中，最应该舍得的是股权。最健康的报酬结构应该是略低于市场价的薪水 + 丰厚的股权，对于资深人士，报酬水平可能还要更高。不过，要记住很多成功的公司都不是资深人士创立起来的。我的这个观点肯定会引起争议，但这才是正确的策 略。如果想要高于市场的薪水，那他们就应该去没有多少股权的大公司。
最理想的情况是，你所支付的薪水刚好能保证不让候选人捉襟见肘。股权奖励会稍微复杂一些，但有一个原则是，你最初招聘的 20 个人的股权奖励应该是投资人所建议的两倍。对于一个运作良好，但尚未取得突破性成绩的企业而言，我知道的股权奖励结构大概是：第 1 位和第 20 位工程师分别有 1.5% 和 0.25% 的股权。不过，这是因企业而异的。
我也见过所有工程师薪水相同的企业，而且似乎发展得还不错。这些工程师在该企业的薪水低于其它企业，但他们对企业股权的未来价值很有信心。这类人才是你需要找的人才。
相信直觉
在面试过程中你要注意细节，因为你可以从这些细节中看出候选人是否适合创业。例如，太过于关注职衔或手下团队人数的人就不适合创业。面试得多了，你很快就会有些感觉。如果你对是否招聘一个人感到犹豫的话，那就 pass 吧。
随时招聘
招聘是一个长期的过程，而非出现职位空缺时才组织的活动。这个过程具有极强的不可预测性，如果你发现一个很合适的人，但你近两个月内暂时用不到他，你仍然应该聘用他。
果断解雇
在我认识的创业新手中，没有一个可以快速果断地开除不合适的员工；而几年以后，他们没有一个不承认这样做的必要性。
你无法保证你招到的所有人都是适合公司的。如果一个人已经显然不适合再待在公司，那么这种状况以后也很难会改变。与其抱着“明天会更好”的幻想，不如趁早说再见。解雇员工对创始人而言是最困难的事情之一，但你必须克服这一困难，并且相信果断解雇一定会胜过犹豫不决。
制定招聘流程
让你团队中的每一个人都写下他们对是否聘用某一个候选人的想法，这样便于你今后回顾你的决策。面试结束后，最好能与每一位面试官对此进行面对面的简单讨论。
让其中一位面试官与应聘者一起用餐，并确保面试官每一次都要准时，这样才能给应聘者留下一个良好的印象。
要有一个跟进整个面试过程的负责人，确保面试内容的全面，并在面试结束后召集所有面试官进行讨论。此外，还需要建立一个统一的招聘决策框架。
要记住，即使你的员工在业务方面再优秀，也不一定做得来面试的事情，所以对面试官要进行相应的培训。
有所不为
有些创始人会盲目招聘，扩大公司规模。有时候小的团队效率反而更高。因此，你应该想想每一个项目或工作最少需要多少人，尽可能地控制团队人数， 不要为了招聘而招聘。
招聘是一件艰难但重要的事情。成功地招聘到一个人时，不要忘了思考如何留住他。要做一个称职的经理，与员工保持沟通，确保他们觉得在这里工作是快乐 而充满挑战的。保持企业的活力是留住人才的关键，每隔半年左右可以调整一次职位。当然，最重要的是要继续为企业寻找更多优秀的人才，这也是留住企业其他人 才的一大关键。
发现并善用人才也许不像发现并解决问题那么激动人心，不过，这却是你走向成功的必备能力。
